Помню, одно время работал под чутким руководством человека, которого поначалу считал образцом профессионала. Он знал всё в нашей сфере. Казалось, к нему можно было подойти с любым вопросом, и он не только ответит, но и даст готовое решение. При первой встрече он производил впечатление увлечённого фаната своего дела: глаза горели, речь была быстрой и наполненной примерами.

Но со временем я начал замечать, что за этой энергией прячется другая сторона. Он брался за любую работу, даже ту, что входила в обязанности других подразделений. Не потому, что они отказывались, а потому, что он был уверен: только он сделает правильно. Ошибки же подчинённых он воспринимал как личное оскорбление. Любая мелочь вызывала крики, оскорбления, демонстративное унижение.
В отделе появилось негласное правило работать так, чтобы «не разбудить дракона». Люди перестали предлагать идеи, боялись экспериментировать и даже просто уточнять что-то лишний раз. Не потому, что не хотели работать, а потому что знали: любая инициатива приведёт к заданию, которое по мнению босса будет выполнено неправильно, и это вызовет очередную бурю.

Что это было на самом деле? Сказать точно спустя годы и без диагностики сложно. Но я бы назвал это реактивной смесью контролирующего перфекционизма (стандарт «всё должно быть идеально» сочетался с потребностью лично контролировать процесс) и стремления продемонстрировать собственное превосходство. Он не просто хотел, чтобы результат был безупречен, но и всячески демонстрировал, что только он знает, как сделать правильно. В итоге босс попадал в замкнутый круг: я считаю себя лучшим → значит, доверять нельзя → беру всё на себя → устаю → испытываю раздражение на «некомпетентных» людей → ещё сильнее укрепляю позицию превосходства. Мы же в этом видели только трудный характер и чувствовали, что сотрудничать с ним попросту невозможно.

Что говорят по этому поводу научные исследования? Например, Frontiers in Psychology (2020) в исследовании по теме self-serving leadership показывал, что эгоистичный и контролирующий стиль руководства напрямую связан с падением психологической безопасности, инициативности и инновационности в коллективе:

И конечно, это был один из основных факторов выгорания коллектива. Потому что важность поддержки руководителя сложно переоценить. Например, исследование Gallup показало: отсутствие поддержки со стороны руководителя — один из пяти ключевых факторов, увеличивающих риск выгорания. Вот эти факторы согласно отчёту:

Собрать жизнеспособный и крепкий коллектив под таким руководством непросто в принципе. Агрессивный контроль разрушает психологическую безопасность в команде, а это один из ключевых факторов, который отличает эффективные коллективы от неэффективных. Когда работников пугает перспектива ошибки, они перестают учиться и искать новые решения, и коллектив постепенно застревает на одном уровне. Ну а постоянный стресс от ожидания вспышки гнева приводит к хроническому напряжению, снижению концентрации и росту ошибок.

Что с этим может сделать руководитель? В первую очередь начать осознавать собственные триггеры, понять, что именно вызывает раздражение и почему. Ему важно принять, что разные люди решают задачи по-разному, и это не делает их способ «неправильным». Очень важно уметь разделять личность сотрудника и его ошибку: критиковать действие, а не человека. Ну и если ты «знаешь, как лучше», лучше устанавливать чёткие, реалистичные стандарты, чем требовать от всех копировать твой подход.

Если же вам посчастливилось работать с таким начальником, бегите. Важно ограничивать личное вовлечение в конфликты и держать общение в рабочем русле. Можно фиксировать задачи и договорённости письменно, чтобы снизить риск обвинений «на эмоциях». И не забывайте о собственных ресурсах, а если уровень агрессии стабильно высок, всерьёз рассматривайте смену работы.

Вот такой парадокс: самый умный в команде не всегда должен быть её лидером. Хороший руководитель не тот, кто знает всё лучше всех, а тот, кто способен дать другим возможность раскрыть себя и принести тем самым больше пользы общему делу.